Ostatnie kilka lat w branży budowlanej, deweloperskiej i architektonicznej to okres dużego wzrostu. Dotyczył on nie tylko wartości realizowanych inwestycji, ale również kompetencji w obszarze zarządzania przedsiębiorstwami i pojedynczymi projektami. Jesteśmy świadkami odważnego wprowadzania narzędzi i metod, które często po raz pierwszy trafiają do zamkniętego do tej pory świata wysokich żurawi i czterech ścian.
Potrzeba radykalnych zmian w sposobie zarządzania przedsięwzięciami budowlanymi pojawiła się wraz z coraz większą świadomością konsekwencji, jakie niosą za sobą podstawowe błędy w zarządzaniu zakresem, czasem realizacji i kosztem projektów. Dzisiaj wiemy już, jak ujednolicenie procesów wewnątrz organizacji oraz zintegrowane zarządzanie w projektowaniu i wykonawstwie zmniejszają ryzyko, zapewniają jakość produktu końcowego, ułatwiają współpracę pomiędzy poszczególnymi uczestnikami projektu budowlanego oraz zwiększają efektywność. Zarządzanie procesami stanowi punkt wyjścia standaryzacji.
Zespół Topoliński Consulting postanowił przebadać polski rynek budowlany, inżynieryjny i architektoniczny, by sprawdzić, jak poszczególne przedsiębiorstwa i zespoły zarządzają swoimi projektami. Z ponad 500 pełnowartościowych odpowiedzi wyłowiono wnioski, które pozwalają rozwiązać wiele bardzo ważnych kwestii związanych z usprawnianiem procesów w budownictwie.
Zalążki zarządzania procesami w polskim budownictwie
Chociaż zarządzanie procesami jako dziedzina nauki jest bardzo dobrze znane i dokładnie opisane, w budownictwie wciąż sprawia wiele problemów. Popularne metodyki i standardy nie poruszają wielu kwestii charakterystycznych dla tej branży lub pomijają w zupełności jej specyfikę. Z tego też względu zarządzanie procesami w budownictwie jest dalekie od ideału, choć jednocześnie istnieją ogromne możliwości wypracowania wielu pozytywnych zmian i rozwiązań.
Jak zatem dziś wygląda zarządzanie procesami w polskim budownictwie? Jakie błędy najczęściej pojawiają się w polskich firmach budowlanych? Okazuje się, że do takich problemów należy brak systemowego podejścia do samego zarządzania. Przez systemowe zarządzanie należy rozumieć pracę nad projektem: od przygotowania oferty, planowania, przez realizację, po zamknięcie. Nie traktujemy projektów jako spójnej całości. Patrzymy na każdy z wymienionych etapów bardzo wąsko i nie zwracamy uwagi na konsekwentne gromadzenie informacji, które w przyszłości mogą decydować o ostatecznym wyniku całego przedsięwzięcia. Jeśli nie wkładamy wysiłku w ofertę – z której potem możemy korzystać przy planowaniu i realizacji zadań, by wykryć ryzyka, przygotować wstępny plan i użyć zebranych wcześniej doświadczeń do wyselekcjonowania potencjalnych zagrożeń i szans projektowych – wchodzimy w etap realizacji z naprawdę małą wiedzą. Praktyczy wymiar (przykład braku systemowego podejścia) objawia się tym, że w fazie planowania możemy rozwiązać większość problemów, które spotykamy na etapie realizacji. Tymczasem wciąż gasimy kolejne pożary, zamiast efektywnie planować i wdrażać plany w życie.
System, który nie ułatwia sprawy
Cały czas funkcjonuje przekonanie, że budownictwo różni się od innych branż i nie da się w nim wprowadzić standardów zarządzania, które pozwoliły innym branżom wielokrotnie podnieść efektywność pracy. Brak bezpośrednich analogii i sprawdzonych scenariuszy pierwszych wdrożeń sprawia, że wielu menedżerów rezygnuje z wprowadzania jakichkolwiek zmian.
Problem z zarządzaniem procesami jest kompleksowy i dotyka każdego piętra struktury organizacyjnej. To nie jest tak, że zarząd zawsze zna procesy, chce i umie je wykorzystać w zarządzaniu firmą, ale nie ma specjalistów, by tego dokonać. Przeszkody pojawiają się niemal na każdym szczeblu. Problemu tego nie da się także rozwiązać przez jednosystemowe rozwiązanie czy parę instrukcji. Niewielu menedżerów w Polsce ma świadomość, że zarządzanie procesami jest pracą u podstaw. Często w firmach funkcjonują doskonałe systemy i certyfikaty ISO, jednak problem istnieje na poziomie szeregowych pracownikach. Ludzie na najniższych stanowiskach nie mają świadomości, jak ich jedna mała decyzja wpływa na wynik finansowy i rezultat inwestycji. A zarządy wciąż nie dopuszczają do siebie myśli, że właśnie w osoby na najniższych szczeblach trzeba inwestować – a także uświadamiać im, jaką rolę odgrywają w organizacji.
